Наверх
Вернуться на главную
Как "отбить" деньги за обучение персонала

«Я, конечно, за то, чтобы мои сотрудники становились более профессиональными! И я регулярно инвестирую в их обучение!» – скажут многие руководители украинских компаний. И не солгут. Большинство бизнесменов осознают необходимость обучения своей команды: зачастую – на различных курсах и программах, чуть меньше – внутри компании.

Мне, как и любому, кто имеет отношение к сфере образования, небезразлично, что происходит у выпускников наших курсов после получения дипломов или сертификатов. Мне важно, чтобы инвестиции человека или вложенные в него деньги компании становились эффективным капиталовложением.

И сценариев развития событий несколько. Наверняка, они типичны для выпускников большинства образовательных проектов.

Итак, первый сценарий – самый оптимистичный: сотрудник после обучения приходит в офис и планирует свое дальнейшее самостоятельное развитие в разных направлениях профессии. Он внедряет полученные методики и инструменты, это положительно сказывается на результатах его работы. Руководитель видит это и готов в дальнейшем вкладывать в развитие сотрудника.  

Чтобы такой сценарий осуществился, должно совпасть множество условий. Одним из них, например, является подбор качественных спикеров. Организаторы образовательного курса должны настроить их на конкретику, а не на размышления на тему профессии. И после выпуска у слушателя останется конспект с актуальными инструментами.

В Украине владельцы бизнеса малого и среднего бизнеса зачастую замыкают на себе все решения

Второй сценарий также положительный: слушатель идет на учебу, заранее спланировав переход на другую, более интересную и высоко оплачиваемую работу. И после обучения специалисты находят такую работу. Это очень нас радует. Ведь цель школы – помочь украинским специалистам стать конкурентоспособными на международном уровне.

Но бывают и такие ситуации: вдохновившись историями успеха от ведущих специалистов рынка, наш слушатель приходит к своему боссу и начинает озвучивать смелые идеи. Бывает, для их реализации нужно только волевое решение босса. Но иногда для внедрения требуется нанять или уволить несколько человек, изменить позиционирование или стратегию развития компании, переформативаровать пару департаментов и т. д. Босс вяло кивает головой, просит все предложения оформить надлежащим образом, обещает рассмотреть и кладет презентацию в стол, в стопку к тем, которые никогда не будут реализованы.

Вопросы спикерам от слушателей вроде, «вот вы все правильно говорите, но как убедить в этом руководителя?» свидетельствуют о том, что такой сценарий – не редкость. 

Возможно, сотрудник не знает особенностей компании, опытом которой вдохновился на лекции, например, не может соотнести бюджет и штат в своей компании с бюджетом и человеческим ресурсам на эту же активность у компании-лидера. Но не факт, что сотрудник всегда неправ! Возможно, необходимость изменений в компании действительно давно назрела.

Почему же тогда руководитель готов инвестировать в обучение персонала, но не готов по максимуму использовать результаты этого обучения?

Причина – в начале начал: в найме специалиста, точнее в установке, с которой его принимали на работу. В идеале наем сотрудника должен быть взаимовыгодной договоренностью, в которой каждый чувствует свой выигрыш. Но в реальности это чаще похоже на обоюдный компромисс, где обе стороны мирятся с несовершенствами другой.

Так, управленец или владелец бизнеса мирится с тем, что нанимает, скорее, рабочие руки для конкретной операции, чем мозги и стратегическое видение. Тут хочется вспомнить цитату Стива Джобса о том, что он принимал на работу тех, кто может сказать, что нужно делать компании, а не тех, кому нужно давать пошаговые инструкции. В Украине владельцы бизнеса малого и среднего бизнеса зачастую замыкают на себе все решения. Отчасти это связано с объективным дефицитом инициативных, ответственных и опытных профессионалов на рынке труда, отчасти – с субъективным фактором – опасениями владельца бизнеса доверить наемным сотрудникам свое дело.

Нанятый сотрудник, в свою очередь, мирится с невысокой зарплатой, которая может значительно компенсироваться возможностью обучения и повышения профессионального уровня.

Как правило, работники интеллектуального труда имеют здоровые амбиции по поводу карьерного роста. И, логично, что они ожидают его как следствия своей преданной работы, постоянного самосовершенствования и реализации более сложных проектов. Но для руководства имидж сотрудника даже после многих лет работы может оставаться неизменным – рабочие руки для выполнения определенной операции и ничего более.

А теперь главный вопрос к руководителю: зачем учить сотрудника, если вы либо не пользуетесь тем, за что заплатили, то есть его приобретенными знаниями, либо теряете и деньги, и сотрудника, когда он уходит в другую компанию, где его инициативы интересны? Каков возврат инвестиций в этой ситуации?

На сегодня разработаны методики и действуют целые международные институты, которые занимаются определением ROI (return to investments) на обучение персонала. Но, как и большинство исследований, это довольно дорогое удовольствие. Потому этот инструмент целесообразно использовать только большим компаниям. Но малому и среднему бизнесу нельзя отказываться ни от обучения персонала, ни от аналитики и здравого смысла.

Итак, я вижу несколько вариантов, как повысить эффективность обучения сотрудников. Они удовлетворят и руководителя, и сотрудника.

Признайте, что сотрудник за время своей работы в вашей компании профессионально вырос (иначе почему он до сих пор у вас работает?), и его потеря будет ощутимым ущербом для компании, уделите его предложениям должное время и внимание, обсудите их. Возможно, для внедрения одних предложений нужно просто «дать добро». Сотрудник сам все с радостью сделает и еще всем друзьям похвастается, в какой замечательной компании и с каким прогрессивным руководителем ему повезло работать. Это уже, кстати, работа с брендом компании как работодателя. И при этом, возможно, сотруднику будет достаточно самого факта реализации его идей – без немедленного перевода его на новую должность или повышения зарплаты.  

Если же его идеи сейчас не применимы, внятно объясняйте причину этого и условия, при которых предложения можно было бы внедрить. Причем тут стоит быть честным перед сотрудником и перед собой. Возможно, его идеи идут вразрез с глобальной стратегией развития компании. Тогда, возможно, вы недостаточно времени уделили тому, чтобы посвятить свою команду в планы и цели компании? Это может быть сигналом того, что сотрудники не понимают вектора ее развития. Стоит восполнить этот пробел во внутренней коммуникации. Тогда появится больше действительно рациональных предложений и уменьшится стопка с идеями а-ля Барон Мюнхгаузен.

Но в целом нужно искать не отговорки типа «не в той стране и не в то время мы живем», ведь кризис – это не только время потерь, но и время возможностей. Стоит попытаться выйти из зоны комфорта и совместно найти способ осуществления идей. Это станет огромным плюсом для повышения внутренней мотивации человека, повышением его лояльности к компании и лично руководителю.

Третий вариант: вы не считаете сотрудника перспективным. Тогда возникает логичный вопрос: зачем вы инвестируете в заведомо проигрышную ситуацию?

И еще несколько рекомендаций:

- Перед началом обучения обсудите с сотрудником возможность ведения качественного конспекта, чтобы после окончания курса он мог поделиться приобретенными знаниями со своими коллегами из смежных сфер, провести тренинг. Например, продавцам будет полезно послушать о современных методиках продвижения продукта, а начальникам отделов – о новых подходах в менеджменте или последних HR-исследованиях. Необходимость ведения конспекта, кстати, будет хорошим стимулом к тому, чтоб слушать все лекции, а не посещать выборочных спикеров, самонадеянно полагая, что некоторые лекции не достойны внимания.  

- Попросите сотрудника заблаговременно подготовить качественные вопросы к каждому спикеру, обсудите эти вопросы.

Например, практически все наши спикеры отводят на вопросы слушателей минут 10-15 в конце своей лекции. Потом еще очень долго общаются со слушателями в кулуарах/холле. Поверьте, большое количество вопросов задаются из праздного любопытства, просто потому, что только что пришли в голову, а не потому, что действительно волнуют специалиста.

Спикеры обладают огромным опытом. Они могут помочь решить конкретную задачу. Если вы или ваши сотрудники внимательно ознакомятся с программой курса и биографиями спикеров, продумают внятные вопросы к каждому, то эффект от посещения курса будет намного выше. Время на лекции и после нее – единственный шанс получить консультацию эксперта такого уровня. Стоит использовать этот шанс максимально.

- После окончания обучения сотрудника не откладывайте в долгий ящик подведение итогов и передачу знаний коллегам. Во-первых, это повысит профессионализм команды в целом, заставит закрепить полученные знания слушателя курса и, вполне возможно, поможет команде совместно сгенерировать применимые идеи. Во-вторых, человека после обучающего или развивающего курса можно сравнить с желе, которое немного потрясли: оно продолжает вибрировать даже когда его оставили в покое, но лишь короткое время. А потом опять возвращается в исходную форму. Так же сотрудник после обучения: стоит оставить его в покое после курса – и очень скоро все забудется, вернется на круги своя.

 

Источник: http://nv.ua/opinion/hmelevskaja/kak-otbit-dengi-za-obuchenie-personala-735737.html

Анна Метельская, «Адаптация персонала» 15 мая 2017 Кирилл Куницкий, «Как распознать и устранить "токсичность" сотрудника» 11 мая 2017

Наши курсы

Наши курсы

Мы подготовили для вас отдельную страницу с удобным расписанием и лучшими лекторами от Высшей школы коммуникаций